3月30日，海伦司向港交所主板提交上市申请。

从招股书数据来看，2018年至2020年，海伦司的酒馆总数分别为162家、252家和351家，并进一步增加至截至最后实际可行日期的372家。2018年、2019年和2020年，海伦司的营收分别为1.15亿元、5.65亿元和8.19亿元，年复合增长率为166.9%。

从利润数据来看，2018年至2020年，海伦司的经调整净利润分别为1083.4万元、7913.6万元和7575.2万元。

一家定价10元的酒馆，开出了百家连锁店，创造了近亿元的营收。

海伦斯的存在，打破了酒馆盈利的困境。

酒馆这门生意如何做大规模如何标准化，海伦斯在上市之际给出了答案之一。表面是做深供应链，做低品牌价格，但藏在营收背后的是社交与信息化管理。

海伦司的“社交酒馆”

2009年，海伦司的第一家酒馆在北京五道口开业。

五道口坐落着清华和北大，起初，创始人徐炳忠将目标客户瞄准了留学生和外国游客，主打“咖啡+西餐+酒吧”的模式。

徐炳忠深知外国人的酒馆文化，起初海伦司门店并没有主题，没有飞镖、桌球这些活动，也没有当时流行的驻场歌手，顾客进店就是安静地坐坐，跟朋友聊聊天，氛围自在。

然而直到有一次，徐炳忠问一位顾客为什么喜欢海伦司，这位顾客回答说：“将来这里会有我们的回忆。”他才意识到增加的酒馆文化并不仅限于国外流行，国内年轻人同样需要这样一个场合。

后来事实也证明，海伦司逐渐吸引了不少中国顾客。

通过年轻的消费群体进一步了解顾客需求后，徐炳忠决定将海伦司定位为“年轻人的线下社交平台”，小酒馆定义为“年轻人自在的聚会空间”。

在招股书里，海伦司也明确提到，将门店打造成年轻人的聚会空间这一目标已经初具成效，93.9%的到店用户对消费体验感到满意，公司把“年轻人的线下社交平台”作为未来远景发展的战略方向。

用徐炳忠的话来说：“海伦司就像一个个线下的社区，越来越像一个平台化的年轻人线下社交品牌。”如今在海伦司的公众号里积累了数百万粉丝，“海带”成为了海伦司粉丝的统一名字。

这种“找到同类”的氛围形成，让海伦司具备了“社交空间”的潜力。

社交氛围的形成往往难以量化，但海伦司抓住了一个锚点：不断降低客单直到极致，淡化消费者的其他社会属性，让用户能感到绝对放松和自在。

截止2021年3月，海伦司开出了372家线下门店，覆盖了北京、天津、上海、厦门、香港等80多个城市，是中国最大的连锁酒馆。而这只是它在线下的“有形”存在，它在线上的“无形”影响力也十分惊人。

海伦司不仅在线下形成了社交空间，也在线上为年轻用户搭建了交流空间。2020年12月，一个名为#海伦司可乐桶全国统一姿势#的挑战刷屏抖音，累计播放量超过十亿次。

可乐桶的做法源于欧洲，简单来说就是将威士忌和可乐按照1:5到10之间的比例混合，再加上适量的冰块。

酒精饮料化的趋势，加上比脸还大的容器所创造的热点，让可乐桶成为“年轻人的新鲜话题”。也由此催生了在社交平台上所说的“酒后行为艺术家”、“在可乐桶前面不要大意”等颇具传播能量的“梗”。

无论是抖音上红极一时的“可乐桶挑战”，还是海伦司在打造酒馆社交下的努力，都能看出海伦司这家连锁小酒馆正在逐渐成为这一代年轻人之间的社交符号。

酒馆社交化成趋势

除了海伦斯，星巴克与奈雪同样也在社交酒馆领域试水。

2018年，星巴克做了一次大胆的尝试──2018年星巴克在北京开设酒坊，隔年，中国首家“星巴克臻选咖啡· 酒坊”在上海外滩源开业，这一举动明确表示星巴克将酒吧体验引入咖啡馆。

星巴克中国华东区副总裁陈月明在开业仪式上表示，这是星巴克“升级版的第三空间新模式”。随后星巴克也陆续在深圳、重庆试水酒吧领域，将星巴克的社交空间和酒融合。

同年，奈雪BlaBlaBar也在深圳开业，为年轻人提供区别于传统酒吧的社交场景。

酒吧内的环境较为私密，整体氛围舒缓安静，在产品中主打香水瓶外表的鸡尾酒。而奈雪此次的尝试，更像是打造微醺的社交空间。

BlaBlaBar开业后，奈雪凭借自身的流量吸引了众多网友打卡。为了让酒馆业态更加成熟，随后主打LIVEHOUSE模式的奈雪音乐工厂也跟着问世。

星巴克和奈雪都是在基于自身的社交概念转型到酒馆，自身品牌影响力足够大，足以支撑一个新型品类的打造。

虽然目前星巴克和奈雪都暂无对外公布的酒类营收，但仍可以从社交网络的打卡动态和每晚店内的人头攒动中窥见一些蛛丝马迹。

不过，外界将海伦司称为“夜间星巴克”，似乎也只说对了一半。

与星巴克的选址方式不同，海伦司更注重大学青年，并且消费群黏性远高于星巴克。海伦斯通常选在大学附近开店，一方面避免商业圈高昂的房租，其次，无形之中也为海伦斯的粉丝画像加深定性。

海伦斯的用户群体十分单一，群体均为20至30岁间的年轻人，其中大学生的比例最高，每当周末或节假日门口都大排长龙。

年轻人的生意最好做，在校大学生的生意更好做。

首先，在校大学生群体需要社交而且是平价的社交，而他们能带来的就是复购频次和用户裂变。除去酒馆自带的社交属性外，海伦斯以空间大且人均50元的价格吸引了大学生后，大学生再通过校内的口口相传带来了新用户和复购。

一个完美的引流闭环就形成了，这期间内甚至不需要做过多的宣传动作，用户粉丝就是海伦斯最好的宣传途径。

多年以来，海伦斯已然在大学生群体中形成了一届带一届的传统，学长学姐们带着初入大学的学弟学妹在这里开启大学生的夜生活。这种情况下，促使海伦斯形成拼桌的特色喝酒模式。

一个万店直营的可能样本

中国酒类场景化消费的市场与咖啡馆连锁市场规模相当，但目前品牌集中度显着低于咖啡馆连锁，海伦司目前300多家门店的规模已经处于绝对领先的地位，可见未来市场空间可观。

而海伦司之所以能够如此快速拓展，与酒馆提早布局信息化，以及利用优势将智能化与数字化带入管理中有很大的原因。

例如，当你是新顾客走进海伦司扫码下单，会发现没一会就有穿着运动衫的店员送上6瓶免费啤酒。

当进入深夜，人越来越多，嘈杂音的分贝提升，店内安装的分贝器和传感器会实时反馈到一个叫“氛围控制中心”的地方，自动调节音乐的分贝数到适合的程度，让朋友间可以正常聊天又不至于被隔壁桌打扰。

海伦司有一个简单而强大的“支持中心”，在门店运营的流程和细节上，系统会提炼出十多项关键指标，比如盘点、需要补货了或者商品临期了、店长都会收到系统推送，提示进行相应动作。

而“支持中心”的背后，则是海伦司的数字化系统在发挥作用，具体可分为氛围控制中心、物流控制中心等功能部门。

海伦司在很早就意识到连锁要做大，必须数字化，因此海伦司在信息系统的自主研发上的持续投入长达十年。从中央音乐管理系统、门店运营管理到供应链管理，在连锁门店进行流程化、标准化的落地，在海伦司被称之为“全链路的数字化管理”。

数字化也让管理扁平化成为可能，在海伦司只有支持中心-大区-门店这三个层级，形成大中台、小前台的金字塔结构，由塔尖来发出战略方向和业务目标的指令。

让店长拿拓店和经营的指标是餐饮服务行业颇为通用的做法，海伦司却反其道而行之，对于门店员工的考核不在业绩KPI，而是团队的氛围和对用户、伙伴的关爱等“软性”指标。

通过全方位的努力，海伦司将客单降到了50-60元这个极限值，足以满足从一线城市到县城的整个市场。

海伦司花了十多年时间，迭代出最优店型，在不同级别的城市测试市场，打造出一支高纪律性和凝聚力的团队，很早布局信息化，并且在供应链的关键环节建立掌控力，为的就是具备快速开店的能力。

据悉，目前开设一家海伦司门店的装修环节耗时仅需40天，新店盈亏平衡期也就3个月左右。

相比国内连锁咖啡头部品牌的运营模式，虽然降低了客单，但完整的作业体系及信息化管理，也让海伦司成为一个可高速复制且成本及周期可控的连锁酒馆。万店直营成为可能。

总的来说，随着中国移动互联网的发展逐渐普及，当线上消费、社交到体验达一个峰值之后，势必加强中国人回归真实线下体验的需求，消费时段也必然从日间延展到夜间。

同时，夜间经济也是消费社会进入成熟阶段的一大特征。

线下酒馆是为数不多的未被线上完全取代的行业，“夜间经济”似乎正成为消费行业挖掘经济价值的新增长点。

为了解压休闲，夜晚酒吧已然变成年轻人社交新天地，加之海伦司的选址一向以学校周围为主，于是进而抛出下沉市场是否可行的疑问。

究竟海伦司的扩张之路将如何进行，除了社交体验与信息化管理，更多还得持续关市场的变化及脉动才能知晓。

至于万店直营，目前来看是可能性高，但最终可不可行？

我们且听风吟。