陈兴荣，曾在多家国内知名家电企业任高管，现任小米生态链天津须眉科技公司创始人、CEO。连续四次创业，2017年小米、顺为领投，天津须眉科技有限公司成为小米生态链公司。本人入选《吴晓波频道2018新匠人100榜》、《联想之星创业CEO》、中国家电协会理容家电理事。
近年来，随着消费持续升级，细分品类的潜力更是逐渐被挖掘，个护市场的前景逐渐显现，呈现蓬勃发展。市场上近年来涌现了不少的创新品牌，不少初创企业也瞄准了个护小家电这个赛道。
但不难发现，个护产品是典型的“舶来品”，直到今天，个护行业依然是外资品牌的天下。以剃须刀为例，作为典型的高门槛品类，飞利浦、松下、博朗等外资品牌“巨头们”早就已经通过专利布局将这一市场门槛迅速抬高。
此外，除了专利和技术这道关键门槛，受人才和供应链这两道门槛的掣肘，让中国个护市场鲜有品牌敢于杀入。然而，须眉科技却偏偏“反其道而行之”。
2017年双十一，须眉科技研发的米家便携电动剃须刀，仅用30分钟就售出1万只。事实上，米家便携剃须刀在几天就收获了远超备货量的预定量，小米销售部门更是告诉须眉科技CEO陈兴荣：剃须刀生产多少，我们就要多少！
在巨头环伺的剃须刀市场，作为初创企业的须眉科技究竟是如何挑战象群的？陈兴荣给出的答案是：另辟蹊径，在使用场景中去寻找机会。
在陈兴荣看来，巨头们的产可以视之为男人的“第一把刀”，如果正面碰撞，确实机会渺茫。但第一把刀也有弱点，那就是不方便携带，且充电烦琐。
如果剃须刀能像地铁卡片一样随身携带，一个月不用充电，并且如Zippo般精致得像个玩物，那一定就还有机会。这便是男人的“第二把刀”，更是须眉科技杀出红海的利器。
巧合的是，“第二把刀”的想法竟然与小米生态链管理团第的意见不谋而合。小米生态链认为，须眉在传统剃须刀和大公司正面较量会很困难，但在便携剃须刀方面，则大有可为。因为这一品类对手很少，且产品已多年不迭代，还有剃不干净和续航的痛点，正是须眉的机会。
2017年，须眉科技得到小米和顺为的千万元级别天使轮投资，加入了小米生态链，开始加速起航。
须眉为小米生态链设计的第一款米家便携电动剃须刀，揽获了德国red dot设计奖、日本G-Mark设计奖、中国设计红星奖、德国iF设计奖，几乎世界公认的工业设计奖，都拿了个遍。
“一刀走红”后，须眉成功跻身国内剃须刀品牌阵营。借助小米的品牌红利和新渠道的力量，以产品和技术为依托，须眉以国货精品的姿态在个护行业崭露头角，参与竞逐。
中国的剃须刀市场目前的特点是，入局企业数据少，而头部企业占有率高。对于像须眉这样年轻的品牌来说，在这个竞争激烈的环境下入局，面临的考验还是很大的。
但事实上，“企业少，头部明显”的特点，也同时给了须眉一个破圈的机会。经过陈兴荣团队的调查，他们发现剃须刀的市场渗透率其实非常低，只有38%左右。也就是说，须眉的产品需要穿透的并不是已经拥有，甚至拥有多个剃须刀的成年群体，而是每年新增的和尚未被普及到的人群。
为了突出重围，陈兴荣团队定制了一系列战略规划，其中最核心的有三点：
第一点，在市场中找到防守薄弱的部分，依靠核心将技术的驱动来穿透细分品类。在陈兴荣看来，“门槛过高，玩家很少”这样的市场给须眉留下的机会其实也很明显。因为当只有为数不多的巨头存在时，他们很难覆盖到市场的每一个角落，一定会有薄弱环节，所以须眉要做的就是在几个巨头之中找到缝隙来突破它。
剃须刀的形式现在可以分为两个阵营，以飞利浦、飞科为代表的旋转式剃须刀，和以博朗为代表的往复式剃须刀，两种模式虽然没有好坏之差，但很明显，旋转式剃须刀的市场已经由最大的两家企业占领，线稿直接面对他们与之抗衡是几乎不可能的，于是须眉把目光投向博朗所在的往复式领域。
然后在产品上，须眉从消费升级的角度出发，来打磨一款高性价比的产品。在满足产品功能完全不输于更昂贵的品牌之后，再利用成本和价格优势，逐步蚕食这块市场。
剃须刀的研发周期非常长，比如须眉做一把剃须刀的平均研发周期长达18个月，而最近的一款五刀头产品，研发时间甚至超过了29个月，也就是接近三年的时间才研发完成。所以必须提前计划好，在品牌发展的每一个阶段，应当采取什么安排。
须眉的规划是，第一个阶段先针对“用户的第二把剃须刀”这个细分领域，做出第一代产品，这一代以便携、续航等核心功能为主打的产品，面向的是那些家中已有常备剃须刀的用户在车里、工作室和差旅方面的需求，来积累用户口碑。
而在第二个阶段，须眉推出了一款研发耗时超长，可以和一线品牌相对抗的旗舰产品，面向用户在家中的主要使用场景。
之后第三个阶段，从高向低逐渐推出能够覆盖其他场景和用户需求的普通产品。
第三点，是设计旗舰产品的差异化特点，打造品牌超级符号。
一个想要有长远发展的品牌，必须把自己品牌的旗舰产品做出差异化的特点，以此作为品牌的超级富豪，也就是用产品为品牌代言。
同时，品牌的超级符号还可以在心理上给与消费者一定的暗示。从这个逻辑来说，旗舰商品的主要作用就是树立品牌，而通过这件商品传达给消费者的讯息，其实最终就回到了产品驱动的出发点上。
具体到须眉的角度来说，其实须眉科技的旗舰产品就是想围绕“创造仪式感”来打造剃须刀中的一个全新品类。陈兴荣表示，做品牌的最终目标就是希望市场有了旋转式、往复式之后，再添加一个“须眉式”剃须刀，让消费者一提起须眉，就能想起来舒适的贴面感和割草声。
此外，须眉还不断跨界联合IP合作，基于对消费者洞察和深入研究，为品牌注入新能量，强强联手创造双赢，传递话题度和关注度。
用品质保证维护消费者对品牌的信赖。须眉同步搭建自由供应链和小米供应链，囊括全球顶级的工艺和国际权威机构认证等。
须眉坚信，用户在哪消费场景就在哪。须眉目前的销售网络全渠道立体覆盖，7大主流电商平台、500家合作代理商、1000家全国终端门店。还包括新消费场景——中信书店、永辉超市、海澜优选、一条生活馆等。
在第一刀的“爆品效应”下，很多人开始关注须眉科技的其他产品，如其自有品牌下的涡轮三叶便携剃须刀和四刀头往复式剃须刀，市场反响也颇为不俗。
须眉还快马加鞭地研发了护法按摩梳、电吹风、儿童理发器等一系列产品，目前来看，须眉整体产品线已非常丰富，共拥有三大类几十个产品。
新产品意味着新增长，也意味着新赛道。“赛道”也正是陈兴荣喜欢重复的一个词，他整体将须眉科技的个护产品属性定位为：小家电、消费品和礼品。
陈兴荣称须眉科技的优势在于“船小好调头”——论证后可以立刻付诸行动，跨地域分工协作极为高效。目前团队成员大部分都是工程师，来自松下、飞利浦、美的和联想等知名企业。运营在北京，研发、制造、品控和供应链放在广东，在成都成立了销售公司。渠道方面除了传统电商平台，还有小米强大的渠道平台。
而作为小米生态链企业的一员，其实须眉也具有一些小米生态链企业与生俱来的优势。
在价格层面，须眉遵循小米的80/80准则，即满足80%的用户80%的需求，通过聚焦核心技术来压缩产品成本，并依靠小米直销减少渠道费用，尽可能削弱产品的成本的同时不伤害到产品的质量，真正做到“便宜的好货”。
其次，小米生态链企业多能够利用社交电商的关注、分享、沟通、互动等多元化社交属性，通过营销制造爆款，再由此倒逼产业链来保证质量。
从用户层面来看，须眉也享受到了小米的粉丝效应带来的红利，为自己初期的产品打下稳定的客户基础。
在目前以创新技术和硬核市场能力为核心的小家电行业，凭借设计和技术层面上的优势，须眉的目标在于替代欧美品牌成为个护小家电领域龙头企业。
其实，对于任何企业而言，一旦站上不同的赛道，就意味着必须和时间赛跑。陈兴荣表示，自己现在最大的驱动力，就是想打造真正属于中国的品牌。换个说法，他要做“新国货”——一来出于打磨产品的匠人情怀，二来也是在新的市场环境下对标国际知名企业而言。
在他看来，很多国货都值得用互联网思维再做一遍，除了新思维，还要有新供应链、新制造和新工艺和技术。尤其是最后一点，必须提高自主研发的原创能力。
用“新国货”改变和提升中国人的生活方式，是他的潜在愿望，他希望须眉科技可以在产品之外教给人正确的常识和生活方式。
陈兴荣坦言，自己不只是想当个匠人，也想成为行业的布道者，他相信须眉最终是会“出海”的。把产品行销全球，让中国个护品牌响遍全球，这是陈兴荣的目标，更是情怀。